Blindsoner

Hvordan balansere subkulturer opp mot organisasjonskultur

Blindsoner, Endring, Kompetanseheving, Kultur, Ledelse, Lederutvikling, Organisasjonsutvikling

På fritiden liker jeg å delta i frivillig arbeid. Her blir vi som er nye fordelt utover i forskjellige team, og for å gjøre ting kjapt og enkelt blir nybegynnere gjerne fordelt på tilfeldige undergrupper. Når jeg så har blitt tildelt en gruppe, blir jeg gjerne informert om gruppens personlighet, vaner og arbeidsmåter, og hvordan vi er forskjellige fra andre grupper. Uttrykk som «vi er jo litt spesielle», eller «ting er litt spesielle her», dukker lett opp.

Gruppene utvikler fort en «vennlig» rivalisering for å holde fokus og intensitet oppe. Denne rivaliseringen blir av og til litt for ekte, noe som kan resultere i feiltolkning av de forskjellige gruppenes hensikter, som igjen til mindre vennlige ord og handlinger blant folk som vanligvis kommer kjempegodt overens . Det samme kan du oppleve blant gode venner som elsker å se på fotball, men som har forskjellige favorittlag, og dermed ryker i tottene på hverandre selv om likhetene er enormt mye større enn ulikhetene. Nyansene overstyrer fellesnevnerne.

I organisasjoner og bedrifter har ledere en tendens til å strebe etter å skape en samlet kultur, og det skal de også gjøre, men samtidig er det faktisk greit med sterke subkulturer innad i et team eller en organisasjon, og det vil mest sannsynlig kunne skape mye større utfordringer og misnøye dersom du prøver å utslette disse subkulturene. Mennesker er koblet til å søke fellesskap, og danner «klikker» og grupper på basis av de minste påskudd, bare se hvordan barn får seg venner. Å ha en sterk lagånd er motiverende, og kan styrke sammenhold og prestasjoner – så lenge du holder øye med at folk ikke tar av og lar subkulturen overstyre felleskulturen.

Her er noen grep for å sørge for at subkulturer ikke tar av, men forblir en del av noe større:

  • Bygg en sterk overordnet organisasjon. I stedet for å bekymre deg for rivaliserende fraksjoner legger du vekt på å skape et stort overordnet fellesskap som mange ulike typer mennesker og team ønsker å være en del av. Bruk ritualer, artefakter, språk og andre identitetsmarkører for å bringe folk sammen. Det kan være håndtrykk, klemmer, felles lunsjer, ritualer, slagord, eller noe annet som gir alle et positivt tegn på inkludering og fellesskap.
  • Rivalisering ut i fra fra felles mål. Team som ligner mye på hverandre er ofte de som havner i de mest intense rivaliseringene. Noen ganger kan rivaliseringen virke distraherende, mens andre ganger kan noe rivalisering bringe ut folks beste prestasjoner. Hvis du opplever at et team eller en person blir distrahert av konkurranse og lar det ha en negativ effekt, er det viktig at du bevisstgjør de våre felles mål, og at teamene har ulike forutsetninger og leveranser de skaper inn mot fellesskapet. Dette er med på å reorientere og skape en mer positiv rivalisering, hvor man kan heie på og feire andre også.
  • Vær oppmerksom på unødvendig konflikt. Hvis rivaliseringen begynner å komme i veien for arbeidet, eller informasjonsdeling må du tørre å hoppe inn for å dra alle tilbake til kjernen av hva vi holder på med. Som leder er det din jobb å minne dem om at de er på samme lag, og å hjelpe dem å se hvordan de er like og hvordan deres mål hjelper hverandre. Ta nødvendige grep for å vise at sabotasje ikke tolereres, og vis at samarbeid og kunnskapsdeling belønnes.
(Basert på utdrag fra Dr. Kim Perkins, administrerende direktør i NOBL LA.)

Kulturelle dimensjoner – Hvor godt kjenner du din organisasjon?

Blindsoner, Endring, Kultur, Ledelse, Organisasjonsutvikling

Alle organisasjoner har sin egen kultur, den er der uansett om du vil eller ikke. Den er landskapet vi beveger oss i til enhver tid. Spørsmålet er om den er noe dere skaper og styrer, eller om den styrer og skaper dere?  Kulturen viser seg i måten vi ser på verden, og dermed hvilke forutsetninger vi opplever, som igjen skaper grunnlaget for våre valg av verdier, mål, strategi og struktur.

Ved hjelp av resultatene fra to store undersøkelser blant 117.000 ansatte hos IBM i 66 land  og over flere år, lagde Geert Hofstede og hans team en score for hvert land innenfor seks kulturelle dimensjoner hvor de fant at det var tydelige forskjeller mellom nasjonene. Dimensjonene som ble identifisert er:

Maktavstand måler det kulturelle forholdet til autoriteter. I et land som scorer høyt langs denne dimensjonen, stiller folk vanligvis ikke spørsmål ved autoritetsfigurer, og folk har lavere forventinger til å bli rådført om beslutninger som påvirker dem enn de som er borgere i et land med lav score.

Usikkerhet måler i hvilken grad et samfunn føler seg truet av usikkerhet eller tvetydighet. Et samfunn som skårer høyt i denne dimensjonen, tror på absolutt sannheter og har lav toleranse overfor «avvikende» ideer eller oppførsel. Det har formelle regler og verdsetter dyder som plikttroskap. Samfunn som scorer lavt på denne dimensjonen er mer tolerante for tvetydighet og verdsetter dyder som originalitet.

Maskulin/ feminin søker å finne i hvor stor grad de dominerende verdiene i samfunnet er «maskuline» eller «feminine». Maskulinitet, i denne konteksten, omfatter selvsikkerhet, materialisme og lengsel etter anerkjennelse. Omvendt verdsetter det kvinnelige samfunn samarbeid og trygghet.

Individualisme søker å måle i hvor stor grad samfunnet verdsetter individet. I nasjoner som scorer høyt på denne dimensjonen, forventes folk å ta vare på og ansvar for seg selv. De har en tendens til å tenke i form av «jeg» heller enn «vi». Å snakke «fra levra» er sett på som et tegn på ærlighet og en dyd. Motsatt ligger lojalitet hos gruppen i stedet for personen og deres nærmeste familie til grunn i kollektivistiske samfunn. Det er viktig å bevare harmoni og følelser kommuniseres indirekte.

Overbærenheten måler i hvilken grad en kultur tillater folk å gi seg hen til grunnleggende behov og ønsker. Et samfunn kan søke å tilfredsstille egne ønsker og impulser, eller kan undertrykke dem ved å innføre regler og forskrifter.

Langsiktighet/kortsiktighet måler graden som en kultur er fokusert på i fortid, nåtid eller fremtid. Et samfunn scorer høyt på denne dimensjonen hvis det tar seg av nåtidens og fremtidens utfordringer, samtidig som det opprettholder koblinger med fortiden. Dette samfunnet ser positivt på innovasjon og forandring. I kontrast er en lav score typisk for samfunn som verdsetter tradisjon og velprøvde normer, og er mindre opptatt av å forandre seg.

Hvilken relevans har dette for deg? Jo, det spørsmålet som enhver organisasjon, medarbeider og leder bør stille seg er: Hvor vil du plassere din organisasjon på disse dimensjonene? Ligger dere på et gunstig sted, eller er dette noe dere bare har latt «gi seg selv», og dere nå er nødt til å ta tak i? 

Vi kan utvikle oss enten gjennom å finne vår «sweet spot» på skalaene, eller gjennom å utvikle vår fleksibilitet, altså at vi har større bredde og tilpasningsevne. Dette er begge prosesser som kan være krevende i starten ,men de kan også være veldig forløsende for iboende, men ikke anerkjente behov. På lang sikt vil denne typen endrings og tilpasningsprosessen være essensielle for å overleve som organisasjon, både i forhold til hvordan markeder utvikler seg, men ikke minst for å beholde og tiltrekke seg de beste folka.

Ta kontkt hvis du ønsker hjelp med en kartlegging i din organisasjon!

Visste du hvor lett det er å feiltolke snakkesalig og kommanderende med å være kompetent?

Blindsoner, Endring, Kompetanseheving, Ledelse, Lederutvikling, Organisasjonsutvikling, Robusthet, Selvsnakk, Transformasjon, Ydmykhet

Visste du hvor lett det er å tolke ekstroversjon og selvtillit som ekspertise, noe som igjen an få oss til å støtte beslutninger og valg som senere kan koste oss dyrt….»Learn to catch yourself and take a step back when you notice that you’re going along with people who only feel authoritative — either because they project confidence or dominate the conversation — and ask yourself whether they truly are trustworthy. Do they have the credentials to back up their claims? Do they talk their way around specific questions rather than address them head-on?” Les mer her

Hva driver deg!? – Kunsten å meisle ut din egen lederfilosofi

Blindsoner, Endring, Kompetanseheving, Ledelse, Lederutvikling, Transformasjon

Hva er en lederfilosofi?

Å definere din lederfilosofi utvikler dine evner til å lede andre, men hva er det? Lederfilosofien gjenspeiler det som er viktig for deg som leder, den sikrer at du er fundamentert i den, og at andre tydelig ser hva du står for og hva de kan forvente seg av deg som leder. Det gir innsikt i ideer, verdier, attributter og forventninger om hvordan du tilnærmer deg å lede. Tre aspekter identifiserer og definerer en lederfilosofi:

  • Det er personlig. Det er ingen rett eller feil verdier.
  • Det er noe du velger. Ved å ha en lederfilosofi, gjør du et bevisst og forsettlig valg basert på refleksjon og selvinnsikt. Hva er din indre overbevisning, og hvordan ønsker du å utøve den i verden? Å ikke ha en lederfilosofi fører til en «utilsiktet» filosofi som er vag og uklar og lett skaper usikkerhet både for deg selv og de du skal lede.
  • Det er et kompass i hverdagen. Din ledelsesfilosofi gir klarhet til å ta beslutninger, skaper fokus i aktiviteter og driv i din hverdagsledelse.

Det vil være noen sentrale verdier i din lederfilosofi som du ønsker å modellere overfor andre. Noen av de viktigste verdiene eller egenskapene du finner hos en «ideell leder» er:

  • Ærlighet / integritet / Tydelig karakter
  • Visjonær
  • Kompetent
  • God kommunikator
  • Lagspiller / samarbeidspartner
  • Innovativ / risikotaker
  • Tydelig/ bestemt
  • Rettferdig og støttende
  • Skaper klare mål og retning
  • Respekt / anerkjennelse
  • Lidenskapelig / inspirerende
  • Tar personlig ansvar
  • Proaktiv / handlingsorientert
  • Kunde / kvalitet fokusert
  • Ydmyk
  • Inkluderende

Lista kunne selvsagt vært ennå lengre, men dette er mer enn nok til å gi deg en idé om hva slags egenskaper og verdier som skaper inspirasjon og motivasjon. Utfordringen er at du selv må finne fram til hvilke av disse verdiene eller egenskapene som du bruker som utgangspunkt og støtte for ditt lederskap. Det er lett å gå for «litt av alt», men det sm skjer da er at du ender opp som utydelig og usikker.

 Hvordan kan du utvikle din personlige lederfilosofi?

Selv om enkelte ledere er bevisste på sin egen lederfilosofi, så er det nok en stor majoritet som går for «litt av alt». Her er et sitat å tenke over.

«Suksessfulle ledere kjenner sin personlige lederfilosofi og kommuniserer den ved å leve den lidenskapelig hver dag i alt de sier og gjør. De har tatt seg tid til å bestemme hvem de er, hvilke verdier de har og hvilke prioriteringer det medfører. De kjenner sin kurs og har stilt inn sitt indre kompass, noe som gir de økt selvinnsikt, bedre selvtillit og økt effekt som leder. Dette oppnås ved å skrive ned kjerneverdiene du lever etter, hva du forventer av medarbeiderne dine, hva de kan forvente av deg, og hvordan du vil evaluere ytelsen.» – Ed Ruggero

Du kan ikke utvikle en lederfilosofi uten først å bestemme hvem du er som leder. Hva tror du? Hvilke verdier nekter du å gå på akkord med? Og hva får deg til å ha disse verdiene? Hva er det viktigste for deg?

 1. Kommuniser dine kjerneverdier og forventninger

Å skrive ned og kommunisere din lederfilosofi er viktig. Ved å gjøre det skriftlig, vil du:

  • Skape klarhet og økt objektivitet
  • Signalisere at du mener alvor
  • Skape forpliktelse
  • Mer konsekvente verdier og forventninger
  • Skape konstruktiv selvrefleksjon
  • Ansvarliggjøre deg selv

Du trenger klarhet, engasjement, konsekventhet og ansvarlighet for å lede. Å skrive det ned vil hjelpe deg med dette, og vil gi deg muligheten til å utvikle nye tanker i filosofien din.

 2. Bestem hvem du er gjennom din lederfilosofi, og lev i tråd med dette

Neste trinn er å gjøre deg godt kjent med din egen lederfilosofi.

«Du må kjenne din egen lederfilosofi så godt at du bor og puster den. Hvis den skal lede dine handlinger og være eksempel for andre om hvem du er og hva du står for. Dette kan ikke være en sporadisk ting som du tar med når det passer deg … Det må være et konstant uttrykk. » – Deb Calvert

Når du virkelig vet hva du tror på og hva du står for fører det til troverdighet, klarhet og besluttsomhet i ditt uttrykk. noe som igjen skaper trygghet og motivasjon blant de du leder.

3. La din lederfilosofi skape prioritet

Du deler din lederfilosofi gjennom dine handlinger og din kommunikasjon. Pass på at du er klar og trygg på hva du står for, og signaliser tydelig hva som er viktig for deg og organisasjonen. Dette setter eksempel, og gjør at din lederfilosofi kan skape tydelig retning i hele organisasjonen.

Et eksempel

«Min lederfilosofi er basert på mine erfaringer med både sterke og svake ledere. Det er min tro at det å følge disse prinsippene vil være den mest lønnsomme og givende måten å lede livet mitt og positivt påvirke livene til dem rundt meg.

  • Jeg leder gjennom: Å skape og overholde forpliktelser, integritet og karakter, sette tydelige mål og fokusere på troverdighet, sammen med andre lederskapskvaliteter.
  • Jeg legger stor vekt på: Ærlighet, tillit, troverdighet, kommunikasjon, kunnskap, kvalitet og andre egenskaper.
  • Jeg forventer: Fortell sannheten i tide, vis respekt gjennom ord og gjerninger, vær lagspiller og kommuniser andre forventninger som oppstår.
  • Ting jeg ikke godtar: Usikre arbeidsmiljøer og sikkerhetsbrudd, løgn, uaktsomhet, typer forstyrrende eller respektløs oppførsel og annen negativ oppførsel og motiver.»

Denne reelle lederfilosofien gir integritet og retning både for lederen selv og for organisasjonen, og selv om den stiller tøffe krav, så gjør den det lettere å lede på sikt. Denne lederen fikk også kjempegode tilbakemeldinger, og det var med på å gi en tydelig økning organisasjonens prestasjoner.

Til slutt 4. Be om hjelp!

Å utvikle og bruke din lederfilosofi krever en sterk forståelse av ledelse i praksis, og krever tid og forpliktelse. Derfor vil det være hensiktsmessig å sørge for å ha en sparringspartner eller mentor i arbeidet med å utvikle din lederfilosofi. Det vil hjelpe deg med å holde fokuset oppe og til å innse mulige blindsoner. Gode ledere ber om hjelp, det er derfor de har blitt gode, og i arbeidet med å utvikle og definere din egen lederfilosofi er hjelp essensielt for å lykkes.

Finn noen som spiller deg god, og sett i gang!

Hva skal til for å drive effektiv hverdagsledelse?

Blindsoner, Endring, Kompetanseheving, Ledelse, Lederutvikling, Transformasjon

Jobben min er å hjelpe ledere med å bli så gode som mulige, altså driver jeg ulike former av lederutvikling, deriblant coaching av ledere fra en rekke bransjer. Uavhengig av min tilnærming eller hvor åpne deltagerne er i prosessen, er dessverre ikke varige endringer et gitt utfall. Hverdagen spiser rett og slett opp de gode intensjonene med gjøremål og tidsfrister. Det jeg gjentatte ganger har observert som nøkkelen til suksess er at lederne med de beste resultatene også er de som jobber med og er villige til å utvikle og forbedre egen selvbevissthet, og klarer å holde fokus også når det koker rundt de.

Hvordan vi oppfatter oss selv og andre skjer i nåtiden.

Adferd utvikles ved å gjøre handlinger gjentatte ganger, om og om igjen, i forskjellig sammenhenger og varianter. Å være selvbevisst gjør at vi kan være tilstede og velge den best egnede adferden for å navigere i vårt sosialt landskap, med tanke på både våre egne behov og andres. Selvbevissthet er kanskje det viktigste verktøyet for å få tilgang til vår egen lederfilosofi og verdier, slik at vi kan gjøre konstruktive valg i de ulike situasjonene vi møter som ledere i hverdagen.

Hva er så selvbevissthet?

Begrepet selvbevissthet er grunnleggende for en rekke ulike disipliner. Innenfor emosjonell og sosial intelligens er selvbevissthet definert som «evnen til å gjenkjenne dine følelser, samt hvordan de påvirker egen ytelse og samspillet med andre«. I bred forstand er selvbevissthet kapasiteten til introspeksjon og evnen til å gjenkjenne seg som et individ som er adskilt fra omgivelsene og andre individer. Selvbevissthet er m.a.o sinnets evne til å være oppmerksom på sitt eget innhold versus eksterne fenomener. Nevrologisk er selvbevissthet evnen til å gjenkjenne hva som skjer fysiologisk innenfor seg selv. På de mest nyanserte nivåene er selvbevissthet kapasiteten til å være oppmerksom på bevisstheten selv.

Manglende selvbevissthet betyr at vi ikke klarer å håndtere impulser, motivasjon og handlinger på en konsekvent og konstruktiv måte. Problemet med å kjøre på autopilot er at vi ender opp med adferdsmønstre hvor vi ikke stopper opp og vurdere situasjonen for dermed å kunne gjøre konstruktive valg. Ledelse krever mer enn bare å utvikle og mestre visse ferdigheter; vi må også kunne bruke disse ferdighetene på en måte som gir positive og konsistente resultater, og dette er arbeid som er avhengig av å utvikle vår selvbevissthet.

Å utvikle selvbevissthet er en kontinuerlig prosess . Du kan du bruke enkel logging eller annen form for refleksjon rundt følgende områder:

  • Hvor godt samsvar er det mellom dine intensjoner og dine handlinger?
  • Legg merke til hvordan og hvorfor humøret ditt skiftet i løpet av dagen.
  • Reflektere over hvordan du blir oppfattet av andre.
  • I hvilken grad er det behov for justeringer mellom hvordan du realiserer dine ambisjoner og hvordan du blir opplevd av andre?
  • Hvis det er mangel på justering et sted, hvorfor tror du det skjer?
  • Hva er små grep eller endringer du kan gjøre for å komme nærmere dine mål?

Disse spørsmålene vil hjelpe deg med å se dine egne mønstre og adferd. Å jobbe med en coach eller mentor vil ofte være en god måte å reflektere over disse innsiktene, og som med alle nye ting, så vil dette kunne oppleves som krevende i starten, men når du er kommet i gang, så er dette ting som vil være til hjelp innenfor alle områder av din lederhverdag. Avkastning ligger der, så sett i gang!