Hva driver deg!? – Kunsten å meisle ut din egen lederfilosofi

Blindsoner, Endring, Kompetanseheving, Ledelse, Lederutvikling, Transformasjon

Hva er en lederfilosofi?

Å definere din lederfilosofi utvikler dine evner til å lede andre, men hva er det? Lederfilosofien gjenspeiler det som er viktig for deg som leder, den sikrer at du er fundamentert i den, og at andre tydelig ser hva du står for og hva de kan forvente seg av deg som leder. Det gir innsikt i ideer, verdier, attributter og forventninger om hvordan du tilnærmer deg å lede. Tre aspekter identifiserer og definerer en lederfilosofi:

Det er personlig. Det er ingen rett eller feil verdier.
Det er noe du velger. Ved å ha en lederfilosofi, gjør du et bevisst og forsettlig valg basert på refleksjon og selvinnsikt. Hva er din indre overbevisning, og hvordan ønsker du å utøve den i verden? Å ikke ha en lederfilosofi fører til en «utilsiktet» filosofi som er vag og uklar og lett skaper usikkerhet både for deg selv og de du skal lede.
Det er et kompass i hverdagen. Din ledelsesfilosofi gir klarhet til å ta beslutninger, skaper fokus i aktiviteter og driv i din hverdagsledelse.

Det vil være noen sentrale verdier i din lederfilosofi som du ønsker å modellere overfor andre. Noen av de viktigste verdiene eller egenskapene du finner hos en «ideell leder» er:

Ærlighet / integritet / Tydelig karakter
Visjonær
Kompetent
God kommunikator
Lagspiller / samarbeidspartner
Innovativ / risikotaker
Tydelig/ bestemt
Rettferdig og støttende
Skaper klare mål og retning
Respekt / anerkjennelse
Lidenskapelig / inspirerende
Tar personlig ansvar
Proaktiv / handlingsorientert
Kunde / kvalitet fokusert
Ydmyk
Inkluderende

Lista kunne selvsagt vært ennå lengre, men dette er mer enn nok til å gi deg en idé om hva slags egenskaper og verdier som skaper inspirasjon og motivasjon. Utfordringen er at du selv må finne fram til hvilke av disse verdiene eller egenskapene som du bruker som utgangspunkt og støtte for ditt lederskap. Det er lett å gå for «litt av alt», men det sm skjer da er at du ender opp som utydelig og usikker.

Hvordan kan du utvikle din personlige lederfilosofi?

Selv om enkelte ledere er bevisste på sin egen lederfilosofi, så er det nok en stor majoritet som går for «litt av alt». Her er et sitat å tenke over.

«Suksessfulle ledere kjenner sin personlige lederfilosofi og kommuniserer den ved å leve den lidenskapelig hver dag i alt de sier og gjør. De har tatt seg tid til å bestemme hvem de er, hvilke verdier de har og hvilke prioriteringer det medfører. De kjenner sin kurs og har stilt inn sitt indre kompass, noe som gir de økt selvinnsikt, bedre selvtillit og økt effekt som leder. Dette oppnås ved å skrive ned kjerneverdiene du lever etter, hva du forventer av medarbeiderne dine, hva de kan forvente av deg, og hvordan du vil evaluere ytelsen.» – Ed Ruggero

Du kan ikke utvikle en lederfilosofi uten først å bestemme hvem du er som leder. Hva tror du? Hvilke verdier nekter du å gå på akkord med? Og hva får deg til å ha disse verdiene? Hva er det viktigste for deg?

1. Kommuniser dine kjerneverdier og forventninger

Å skrive ned og kommunisere din lederfilosofi er viktig. Ved å gjøre det skriftlig, vil du:

Skape klarhet og økt objektivitet
Signalisere at du mener alvor
Skape forpliktelse
Mer konsekvente verdier og forventninger
Skape konstruktiv selvrefleksjon
Ansvarliggjøre deg selv

Du trenger klarhet, engasjement, konsekventhet og ansvarlighet for å lede. Å skrive det ned vil hjelpe deg med dette, og vil gi deg muligheten til å utvikle nye tanker i filosofien din.

2. Bestem hvem du er gjennom din lederfilosofi, og lev i tråd med dette

Neste trinn er å gjøre deg godt kjent med din egen lederfilosofi.

«Du må kjenne din egen lederfilosofi så godt at du bor og puster den. Hvis den skal lede dine handlinger og være eksempel for andre om hvem du er og hva du står for. Dette kan ikke være en sporadisk ting som du tar med når det passer deg … Det må være et konstant uttrykk. » – Deb Calvert

Når du virkelig vet hva du tror på og hva du står for fører det til troverdighet, klarhet og besluttsomhet i ditt uttrykk. noe som igjen skaper trygghet og motivasjon blant de du leder.

3. La din lederfilosofi skape prioritet

Du deler din lederfilosofi gjennom dine handlinger og din kommunikasjon. Pass på at du er klar og trygg på hva du står for, og signaliser tydelig hva som er viktig for deg og organisasjonen. Dette setter eksempel, og gjør at din lederfilosofi kan skape tydelig retning i hele organisasjonen.

Et eksempel

«Min lederfilosofi er basert på mine erfaringer med både sterke og svake ledere. Det er min tro at det å følge disse prinsippene vil være den mest lønnsomme og givende måten å lede livet mitt og positivt påvirke livene til dem rundt meg.

Jeg leder gjennom: Å skape og overholde forpliktelser, integritet og karakter, sette tydelige mål og fokusere på troverdighet, sammen med andre lederskapskvaliteter.
Jeg legger stor vekt på: Ærlighet, tillit, troverdighet, kommunikasjon, kunnskap, kvalitet og andre egenskaper.
Jeg forventer: Fortell sannheten i tide, vis respekt gjennom ord og gjerninger, vær lagspiller og kommuniser andre forventninger som oppstår.
Ting jeg ikke godtar: Usikre arbeidsmiljøer og sikkerhetsbrudd, løgn, uaktsomhet, typer forstyrrende eller respektløs oppførsel og annen negativ oppførsel og motiver.»

Denne reelle lederfilosofien gir integritet og retning både for lederen selv og for organisasjonen, og selv om den stiller tøffe krav, så gjør den det lettere å lede på sikt. Denne lederen fikk også kjempegode tilbakemeldinger, og det var med på å gi en tydelig økning organisasjonens prestasjoner.

Til slutt 4. Be om hjelp!

Å utvikle og bruke din lederfilosofi krever en sterk forståelse av ledelse i praksis, og krever tid og forpliktelse. Derfor vil det være hensiktsmessig å sørge for å ha en sparringspartner eller mentor i arbeidet med å utvikle din lederfilosofi. Det vil hjelpe deg med å holde fokuset oppe og til å innse mulige blindsoner. Gode ledere ber om hjelp, det er derfor de har blitt gode, og i arbeidet med å utvikle og definere din egen lederfilosofi er hjelp essensielt for å lykkes.

Finn noen som spiller deg god, og sett i gang!

Hva skal til for å drive effektiv hverdagsledelse?

Blindsoner, Endring, Kompetanseheving, Ledelse, Lederutvikling, Transformasjon

Jobben min er å hjelpe ledere med å bli så gode som mulige, altså driver jeg ulike former av lederutvikling, deriblant coaching av ledere fra en rekke bransjer. Uavhengig av min tilnærming eller hvor åpne deltagerne er i prosessen, er dessverre ikke varige endringer et gitt utfall. Hverdagen spiser rett og slett opp de gode intensjonene med gjøremål og tidsfrister. Det jeg gjentatte ganger har observert som nøkkelen til suksess er at lederne med de beste resultatene også er de som jobber med og er villige til å utvikle og forbedre egen selvbevissthet, og klarer å holde fokus også når det koker rundt de.

Hvordan vi oppfatter oss selv og andre skjer i nåtiden.

Adferd utvikles ved å gjøre handlinger gjentatte ganger, om og om igjen, i forskjellig sammenhenger og varianter. Å være selvbevisst gjør at vi kan være tilstede og velge den best egnede adferden for å navigere i vårt sosialt landskap, med tanke på både våre egne behov og andres. Selvbevissthet er kanskje det viktigste verktøyet for å få tilgang til vår egen lederfilosofi og verdier, slik at vi kan gjøre konstruktive valg i de ulike situasjonene vi møter som ledere i hverdagen.

Hva er så selvbevissthet?

Begrepet selvbevissthet er grunnleggende for en rekke ulike disipliner. Innenfor emosjonell og sosial intelligens er selvbevissthet definert som «evnen til å gjenkjenne dine følelser, samt hvordan de påvirker egen ytelse og samspillet med andre«. I bred forstand er selvbevissthet kapasiteten til introspeksjon og evnen til å gjenkjenne seg som et individ som er adskilt fra omgivelsene og andre individer. Selvbevissthet er m.a.o sinnets evne til å være oppmerksom på sitt eget innhold versus eksterne fenomener. Nevrologisk er selvbevissthet evnen til å gjenkjenne hva som skjer fysiologisk innenfor seg selv. På de mest nyanserte nivåene er selvbevissthet kapasiteten til å være oppmerksom på bevisstheten selv.

Manglende selvbevissthet betyr at vi ikke klarer å håndtere impulser, motivasjon og handlinger på en konsekvent og konstruktiv måte. Problemet med å kjøre på autopilot er at vi ender opp med adferdsmønstre hvor vi ikke stopper opp og vurdere situasjonen for dermed å kunne gjøre konstruktive valg. Ledelse krever mer enn bare å utvikle og mestre visse ferdigheter; vi må også kunne bruke disse ferdighetene på en måte som gir positive og konsistente resultater, og dette er arbeid som er avhengig av å utvikle vår selvbevissthet.

Å utvikle selvbevissthet er en kontinuerlig prosess . Du kan du bruke enkel logging eller annen form for refleksjon rundt følgende områder:

Hvor godt samsvar er det mellom dine intensjoner og dine handlinger?
Legg merke til hvordan og hvorfor humøret ditt skiftet i løpet av dagen.
Reflektere over hvordan du blir oppfattet av andre.
I hvilken grad er det behov for justeringer mellom hvordan du realiserer dine ambisjoner og hvordan du blir opplevd av andre?
Hvis det er mangel på justering et sted, hvorfor tror du det skjer?
Hva er små grep eller endringer du kan gjøre for å komme nærmere dine mål?

Disse spørsmålene vil hjelpe deg med å se dine egne mønstre og adferd. Å jobbe med en coach eller mentor vil ofte være en god måte å reflektere over disse innsiktene, og som med alle nye ting, så vil dette kunne oppleves som krevende i starten, men når du er kommet i gang, så er dette ting som vil være til hjelp innenfor alle områder av din lederhverdag. Avkastning ligger der, så sett i gang!

Hvorfor skal de beste ha lyst å jobbe med deg?

Endring, Kompetanseheving, Ledelse, Lederutvikling, Organisasjonsutvikling, Transformasjon, Ukategorisert

Lederskap er ikke en “zero sum game”, tvert i mot, det handler om å skape utvikling, og det skjer i samspill med andre mennesker. Hvis du som leder formidler tydelige intensjoner, og dyrker lederskapet til de rundt deg uavhengig av om de har en formell lederrolle, så har du alle muligheter til å lykkes.

Det snakkes kontinuerlig om gode og dårlige ledere, enten det er i media, på kontoret, eller ikke minst hjemme i sofaen etter jobb…. Vi vet alle hvor fantastisk det kan føles når vi får støtte og utfordringer som gjør at vi vokser og lærer, og vi vet også hvordan det føles å bli oversett eller irettesatt, at vi ikke får støtte og muligheter til å vokse, og er utslitte uten å ha løftet en finger når vi endelig kommer hjem…. Begge opplevelsene skjer i samspill med det vi kaller en leder, men er det nødvendigvis sant, og hva med ditt eget lederskap i det hele, når møter du opp som en leder i situasjoner, og når lar du andre være det?

Det finnes et tresifret (minst) antall definisjoner på hva lederskap er der ute (noen norske http://ipo.no/litteratur/definisjon-lederskap-ledelse/). Å skape en felles definisjon å styre ut i fra er utrolig viktig både for deg som person og ikke minst i en organisasjon. Det avklarer hva vi ønsker å dyrke frem, og hva vi forventer av hverandre, og ikke minst så hjelper det oss med å minske antall misforståelser og skaper større rolleavklaring, noe som ligger på toppen av hva som skaper stress, uro og mistrivsel i arbeidslivet i dag. Godt definert lederskap gir større trygghet og dermed større trivsel i arbeidshverdagen, og det skaper bedre resultater. Verden vil fremdeles servere det den har å by på, men dere vil stå bedre rustet til å spille de kortene dere får utdelt.

Så, hva er da lederskap egentlig? Her må det klarlegges litt. La oss først se på hva lederskap ikke er:

Lederskap har ikke noe med den formelle rolle, tittel, eller ansiennitet å gjøre. Oftest når vi snakker om ledelsen, så snakker vi om de «offisielle» rollene. Dvs. Daglig leder, CEO, avdelingsleder osv. Det er gjerne posisjoner med større synlighet, ansvar, makt og prestisje, men disse «markørene» gjør deg ikke automatisk til en leder. Det gir deg tilgang til sterkere virkemidler og ressurser, men selv om du bytter fra moped til Porsche, så betyr det ikke automatisk at du er en bedre sjåfør, bare at du har en ramme som legger til rette for større påvirkning, noe som kan slå begge veier…

Lederskap har ikke noe med personlige attributter å gjøre. Noen som automatisk ser for seg en høy mann med klart blikk og tydelige kinnbein? Her er vi inne på et veldig viktig område hvor vi lett blir overstyrt av fordommer og biologi. Lederskap har ikke sammenheng med fysisk utseende, hva slags stemme eller andre uttrykksmessige variasjoner som hver og en av oss naturlig har uansett hvor attråverdig vi måtte synes de er.

Lederskap er ikke administrasjon. Dette er en viktig distinksjon, og kanskje den mest vanlige forvekslingen vi gjør. På engelsk så skiller man mellom leadership og management, mens vi på norsk savner denne adskillelsen, og følgelig blir alt “ledelse”. Administrative oppgaver er kjempeviktige, og vi burde alle takke og ivareta de blant oss som gjør disse oppgavene som ofte krever fokus og konsentrasjon godt over hva de fleste av oss klarer å levere. Dette er oppgaver som tilrettelegger for at alle andre kan,lykkes og fokusere på det de er gode, oppgaver som regnskap, planlegging, HR, koordinering osv., oppgaver som ofte krever lederskap av deg selv og overfor din organisasjon, men som ikke er lederskap i seg selv. En måte å adskille de to på er å si at administrasjon er å gjøre ting riktig, mens lederskap er å gjøre de riktige tingene.

Ok, da har vi så langt klart å rydde bort noen misforståelser og antagelser, men hva står vi igjen med, hva er da lederskap? Her er noen kjente definisjoner fra kjente størrelser innenfor lederskap:

Peter Drucker: “The only definition of a leader is someone who has followers.”

Hmmm… Jeg er en stor fan av Peter Drucker, men her er det noe som mangler. Det er utrolig mange mennesker som har følgere uten å være en leder. Spesielt i dagens bloggerverden er det vel ekstra åpenbart at denne definisjonen ikke holder. At noen følger deg sier ikke noe om din evne til å lede. Overbevisningskraft, karisma eller tiltalende ja, men det gjør deg ikke til en leder. I følge denne definisjonen så er første lemen utenfor stupet en leder….

Warren Bennis: “Leadership is the capacity to translate vision into reality.”

Å få noe til å vokse å gro, enten det er poteter eller en organisasjon, er en flott egenskap, men det er ikke lederskap. Gjennomføringsevne er en evne som alle trenger å ha tilgang til, men i seg selv er det ikke lederskap. Hva med å skape visjon og hensikt?

Bill Gates: “As we look ahead into the next century, leaders will be those who empower others.”

Her handler det om å skape gjennomføringsevne, vilje og pågangsmot hos andre, og det er en fantastisk ting å gjøre, noe vi trenger mer av i verden uten tvil. Spørsmålet er i hvilken hensikt…. her er det denne definisjonen kommer til kort.

John Maxwell: “Leadership is influence – nothing more, nothing less.”

Påvirkningskraft er ikke det samme som lederskap. enten det er gjennom bambiøyne, en truende knyttneve, eller god argumentasjon, så er ikke påvirkningskraft i seg selv lederskap. Hva målet og intensjonen for bruk av påvrikningskraften mangler i denne definisjonen.

Ok, nok nå, så hva er da LEDERSKAP?

Lederskap kommer fra påvirkning (som Maxwell nevner), ikke fra makt eller posisjon
Lederskap skjer i samspill mellom deg selv og andre, både direkte og indirekte
Det handler ikke om noe trekk, attributter, roller eller makt, lederskap er noe alle har uavhengig av rolle eller oppgave
Lederskap krever en intensjon og/ eller et mål
Lederskap krever at du styrer deg selv, for å kunne være en god leder overfor andre

Med basis i disse punktene, så jobber jeg ut i fra denne definisjonen på ledelse:

Lederskap er å ta ansvar for vår egen påvirkning på oss selv og andre, for sammen å oppnå våre intensjoner og bygge hverandres lederskap.

Gjennom mange år som organisasjonsrådgiver, er min erfaring at de beste lederne er de som skaffer seg selvinnsikt og er villige til å gi plass for vekst hos seg selv og andre. Dette skaper unike prestasjonskulturer hvor alle får anledning til å dyrke sitt talent til fulle.

Å oppleve falsk trygghet gjennom utsettelser – Hva kan ledere lære av taktiske valg i idretten?

Blindsoner, Endring, Ledelse, Lederutvikling, Organisasjonsutvikling, Risiko, Transformasjon

Jeg leste nylig en artikkel fra New YorkTimes, og det slo meg hvor sterke paralleller den har til de valgene vi selv tar i vår hverdag både som privatpersoner og i våre roller i arbeidslivet.

16. januar 2016, tiden er i ferd med å løpe ut i fjerde quarter av en playoff kamp mellom Green Bay Packers og Arizona Cardinals, fullførte Packers quarterback en usannsynlig touchdownpasning som førte Packers til å ligge kun ett poeng bak Cardinals. Packers hadde da følgende valg: De kunne velge å sparke et ekstra poeng, som ville sende kampen til ekstraomgang. Eller de kunne gå for en 2-poengs konvertering som, selv om det er vanskeligere, ville gjøre at de vant kampen.

Packers valgte å gå for sparket, og sørget for uavgjort og ekstraomganger. Deretter så fansen i forferdelse at Cardinals raskt scoret en touchdown i ekstraomgangen og vant kampen.

Packers hadde blitt offer for en vanlig feil: Når man står overfor beslutninger med en opplevelse av mulig tap, er vi ofte korttenkte og fokuserer for mye på nettopp tapet som framstår som veldig håndfast selv om det ikke har inntruffet. Vi fokuserer på å unngå risikoen for øyeblikkelig nederlag, selv om risikoen også representerer den beste muligheten for seier.

De fleste NFL lagene velger på samme måten. Forskning publisert av Journal of Personality and Social Psychology undersøkte alle tilfeller over en siste tiårsperiode hvor NFL lag sto overfor et valg mellom å sparke et ekstra poeng for å få uavgjort eller gå for en 2 poengs konvertering for å vinne. Lagene valgte med stort flertall å unngå risikoen for umiddelbart tap: Av de 47 ganger lagene sto overfor denne situasjonen, valgte de å sparke ekstrapoenget 42 ganger (89 prosent).

Denne feilslutningen kan være kostbar. Lag som valgte å unngå 2 poengs konvertering vant kampene 40 prosent av gangene, langt under gjennomsnittet for vellykkede 2 poengs konverteringer (ca. 50 prosent). Noen av de lagene må ha visst at de var underdogs hvis spillet gikk til ekstraomganger, og burde ha tatt muligheten når den var på sitt beste.

Denne feilen er ikke begrenset til NFL. Undersøkelsen så deretter på de siste fem årene hvor lag i National Basketball Association har ligget under med med 2 poeng med mindre enn 24 sekunder å spille. I denne situasjonen kan et lag prøve et 2 poengs skudd som vil gi ekstraomganger, eller prøve et (vanskeligere) 3 poengs skudd som vil vinne kampen med en gang. Igjen oppstod en klar feilslutning: Av de 772 tilfellene der lagene sto overfor denne situasjonen, unngikk de 3 poengskuddene 71,1 prosent av tiden. Dette synes å være kostbart i NBA. også. Lagene som prøvde 3 poengsspillet vant kampen oftere (17,3 prosent) enn de som prøvde 2 poengsspillet (14,5 prosent).

Basketballfans gjør samme feil. I en studie ble deltakerne bedt om å forestille seg at de var treneren til et NBA lag som lå under med 2 poeng i de siste sekundene. Akkurat som NBA lagene unngikk deltakerne strategien med beste vinnermulighet, og valgte i stedet 2 poengsspillet 81 prosent av gangene.

Hvorfor gjør vi denne feilen? En del av forklaringen ligger i vår tendens til å behandle problemer isolert i stedet for som en del av en større helhet. Vi vurderer ofte beslutninger når det gjelder deres umiddelbare innvirkning og tar mindre hensyn til hvordan disse beslutningene passer inn i en større sammenheng.

I laboratorieundersøkelsen fant de ut at om deltakerne valgte 2 eller 3 poengskudd, ikke var relatert til deres tro på hvordan laget sville gjøre det i overtiden. De tok sin beslutning ved å fokusere nesten kun på muligheten til å umiddelbart tap, og dermed forsømmer vi hvordan fremtiden sannsynligvis kommer til å spille seg ut. Det er som å ikke gå til tannlegen for å unngå smerte.

Men det er mer til historien enn korttenkthet. Folk ser også ut til å være unødvendig forsiktige med risikoer hvor de føler at de står fritt til å velge selv, i motsetning til risikoer de føler at de er tvunget til å ta.

I en studie som fremhever dette punktet, ble fotballfans bedt om å forestille seg at laget hadde scoret en touchdown i de siste sekundene av kampen. Så fortalte vi halvparten av fansen at laget ville spille uavgjort med ett poeng og den andre halvdelen at laget ville spille uavgjort dersom de klarte to poeng. Vi fortalte deretter begge gruppene at laget ville prøve en to poengs konvertering.

De som ble fortalt laget lå under med ett poeng (og dermed hadde det alternativet med ett poeng for å tvinge overtid) trodde at to poengs konverteringen var mer sannsynlig å mislykkes enn de som hadde blitt fortalt at laget trengte en to poengs konvertering for å tvinge fram overtid. Det vil si at samme beslutning ble antatt å være mer risikofylt når den ble sett på som valgfri enn når den ble sett på som uunngåelig.

Mulig øyeblikkelig fortapelse høres mindre fristende ut enn sakte men sikker fortapelse, men i det lange løp er det kun en av to som har et gitt resultat. Det er vårt eget ansvar å unngå dette resultatet. «Lev for å kjempe en annen dag» er ofte en god tommelfingerregel, men det er ikke alltid den beste strategien å forfølge. God dømmekraft, i idrett og andre steder, krever noen ganger bevisstheten til å risikere tilbakeslag for å oppnå varig suksess.

Her har vi alle noe å lære av Machiavelli og hans term «occacione», eller evnen til å se klart mulighetene i øyeblikket. Frykten for tap vil tåkelegge disse mulighetene dersom vi ikke er bevisste og evner å gå ut av våre naturlige feilslutninger. Så, hvor lar du din følelse av mulig tap hindre deg i å handle når muligheten byr seg?

Les den originale artikkelen her: https://www.nytimes.com/2018/02/02/opinion/sunday/football-two-point-conversion.html

Falsk trygghet gjennom utsettelse – Hva ledere kan lære av taktiske valg i idretten

Endring, Ledelse, Organisasjonsutvikling, Risiko, Transformasjon

Jeg kom over en artikkel, og det slår meg hvor sterke paralleller den har til de valgene vi selv tar i vår hverdag både som privatpersoner og i våre roller i arbeidslivet.

16. januar 2016, tiden er i ferd med å løpe ut i fjerde quarter av en playoff kamp mellom Green Bay Packers og Arizona Cardinals, fullførte Packers quarterback en usannsynlig touchdownpasning som førte Packers til å ligge kun ett poeng bak Cardinals. Packers hadde da følgende valg: De kunne velge å sparke et ekstra poeng, som ville sende kampen til ekstraomgang. Eller de kunne gå for en 2 poengs konvertering som, selv om det er vanskeligere, ville gjøre at de vant kampen.

Packers valgte å gå for sparket, og sørget dermed for uavgjort og dermed ekstraomgang. Deretter så fansen i forferdelse at Cardinals raskt scoret en touchdown i ekstraomgangen og vant kampen.

Packers hadde blitt offer for en vanlig feil: Når man står overfor beslutninger med en konkret opplevelse av mulig tap, er vi ofte korttenkte, og fokuserer for mye på nettopp tapet som framstår som veldig konkret selv om det ikke har inntruffet. Vi vil først og fremst unngå risikoen for øyeblikkelig nederlag, selv om risikoen representerer den beste muligheten for seier.

De fleste NFL lagene oppfører seg på denne måten. Forskning publisert av Journal of Personality and Social Psychology, undersøkte alle tilfeller over en siste tiårsperiode hvor NFL lag sto overfor et valg mellom å sparke et ekstra poeng for å få uavgjort eller gå for en 2 poengs konvertering for å vinne. Lagene valgte med stort flertall å unngå risikoen for umiddelbart tap: Av de 47 ganger lagene sto overfor denne situasjonen, valgte de å sparke ekstrapoenget 42 ganger (89 prosent).

Denne feilen begrenser seg ikke bare til NFL. Undersøkelsen så statistikk fra de siste fem årene hvor lag i National Basketball Association har ligget under med med 2 poeng med mindre enn 24 sekunder å spille. I denne situasjonen kan et lag prøve et 2 poengs skudd som vil gi ekstraomganger, eller prøve et (vanskeligere) 3 poengs skudd som vil vinne kampen med en gang. Igjen oppstod en klar feilslutning: Av de 772 tilfellene der lagene sto overfor denne situasjonen, unngikk de 3 poengskuddene 71,1 prosent av tiden. Dette synes å være kostbart i NBA. også. Lagene som prøvde 3 poengsspillet vant kampen oftere (17,3 prosent) enn de som prøvde 2 poengsspillet (14,5 prosent).

Muligens høres øyeblikkelig fortapelse mindre fristende ut enn sakte men sikker fortapelse, men i det lange løp er det kun en av to som har et gitt resultat. Det er vårt eget ansvar å unngå dette resultatet. «Lev for å kjempe en annen dag» er ofte en god tommelfingerregel, men det er ikke alltid den beste strategien å forfølge. God dømmekraft, i idrett og andre steder, krever noen ganger bevisstheten til å risikere tilbakeslag for å oppnå varig suksess.